Нынешняя эволюция рынков, ее темп и характер, определяется не совершенствованием продукции и технологий, ее главный мотор – изменение критериев, которыми руководствуются потребители, принимая решение о покупке. 
Нирадж Давар

В мае 2014 года в журнале Harvard Business Review Russia была опубликована статья Нираджа Давара «Маркетинг как стратегия». С одной стороны, о маркетинговой ориентированности бизнеса написано бесконечно много и повестка не нова. С другой стороны, в статье акцентируется внимание на определенных аспектах, о которых в суете маркетинговых войн мы все забываем. Статья порождает новые смыслы, понятия, практичные конструкты. На мой взгляд, наиболее ценными, особенно для компаний В2В, являются следующие смыслы статьи:

• Для успешных продаж не столь важно, чтобы ваша продукция была лучше, чем у конкурентов.
• В производстве особых конкурентных преимуществ нет.
• Успешная компания В2В – это проактивный центр социализации, проактивный источник качественных отношений, как вверх по цепочке ценностей, в офисы потребителей продукции В2В, так и вниз, в офисы поставщиков комплектующих для производства товаров.

В статье приведена очень наглядная цепочка формирования конкурентных преимуществ. В основе этого процесса – поиск ответа на два главных вопроса. Что еще мы можем производить? Что еще мы можем сделать для клиентов? Цепочка формирования конкурентных преимуществ Нираджа Давара, на мой взгляд, является хорошим инструментом для формулировки взаимосвязанных множеств производственных и маркетинговых стратегий для В2В-компаний. С другой стороны, это хорошая основа для концептуальной расчистки и дальнейшего углубления теории и практики построения конкурентных преимуществ.

Иерархия успешной деятельности

Казалось бы, простая истина, но мысль о первичности маркетинга, а не производства, просто разрывает мозги технократов, застывших в ментальности промышленной революции конца ХIХ века. Парадигма «Успех = лучшая продукция» порождает гонку в технологиях и в модернизации производств. Происходит смещение фокуса концентрации интеллектуальных и материальных ресурсов на аспекты, которые, порой, не просто вторичны для потребителя, а даже носят негативный характер. Как пример. В Италии есть компания, производящая универсальные свайные буровые установки. Собственник и генеральный директор – инноватор и инженер от бога. Все свои усилия он направляет на техническое совершенствование продукции. При этом совершенствование продукции порой идет по пути ложных предположений, навязанных штампов.

Сейчас можно наблюдать, как все производители свайных буровых установок увлеклись компьютеризацией. Якобы, это повышает производительность работ. Но это не так – производительность работ на буровом участке зависит от других факторов. Несвоевременная подготовка точки бурения, несвоевременное обеспечение бетоном и каркасами и прочие недочеты ликвидируют все технические преимущества буровой установки.

Излишняя компьютеризация приводит к усложнению оборудования и увеличению сроков обучения операторов. Для поддержания в рабочем состоянии, для настройки, поиска и устранения неисправностей требуются новые компетенции, новое контрольно-измерительное оборудование и запасные части в месте производства работ, что порой, обеспечить невозможно, не говоря уже о росте общепроизводственных расходов эксплуатанта установки.

В строительстве несвоевременное выполнение одних работ приводит к срыву графика работ для всего объекта, и страдают смежники. Потери несут все, вплоть до заказчика и инвестора строительства! Сверху вниз идет нарастающий поток негативной информации, вот вам и черный сглаз... Бизнес разваливается, двойки у детей, плохие невестки и зятья, депрессии, неврозы и болезни…

Понятно, что миф о всесильности IT-технологий корежит мышление, на то и существует реклама, чтобы формировать мифы и искажать реальность, но надо понимать истинные потребности, структуру затрат и риски своих потребителей.

На мой взгляд, чтобы начать отвечать на вопрос: «Что мы еще можем производить?», надо выстроить определенную иерархию деятельностей, чтобы ответить на вопрос: «Что еще мы можем сделать для клиентов?». На рисунке 1 изображена иерархия познания потребителей для успешных продаж.

Иерархия познания потребителей

Рисунок 1

Как мы видим, иерархия познания потребителей содержит понятия из цепочки создания конкурентного преимущества Нираджа Давара. Но в то же время она содержит расширение понятийного ряда, сделан акцент на вопрос: а для чего мы все это делаем? На каждом этапе познания потребителя (1-4), мы должны проявлять настойчивость и фанатичное постоянство в совершенствовании критериев покупки. Множество критериев должно усложняться от простого множества «цена-качество» к сложному множеству качественных и количественных критериев. Критерии покупки должны наполняться другими смыслами.

Конечную цель выстраивания качественных отношений с клиентами очень лаконично сформулировал Тони Шей в своем бестселлере «Доставляя счастье…», вышедшем в 2010 году: «Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием».

«Вау!»-чувство

«Вау!»-чувство – это проявление ощущения счастья от партнерства с компанией. Что же можно наблюдать в большинстве практик?

Если компании как-то научились собирать информацию о будущем потребителе и научились завязывать с ним первичные отношения, то переход к системному поддержанию качественных отношений в последующем – чаще всего это поздравление с профессиональным праздником и с Новым годом. О поддержании качественных отношений с потребителями, если прервались продажи, вообще говорить не приходится. Это что-то сверхъестественное, это чудо для маркетинговых практик российских компаний В2В.

Есть ли этому ясное объяснение? Какие глубинные корни этой проблемы? Ответ, в общем-то, прост: абсолютное большинство живет в парадигме роста, а не в парадигме развития.

Рост и развитие – это разные сущности

Надо признать, что рост – это признак развития компании как социальной системы, который легко измерить. Но это один из множества показателей развития компании, измерить которые просто невозможно. Как измерить улучшение отношений?

Все целеполагание в компаниях базируется на критериях стратегий парадигмы роста:

• Расширить сегмент рынка
• Увеличить объем продаж
• Увеличить рентабельность продаж.

Целеполагание формирует ментальность: больше – значит лучше. И понятие «Великая компания» подменяется понятием «Большая».

Правда, в последнее время, в профессиональной литературе, и в историях успешных практик (Ицхак Адизес, Тони Шей), мы все чаще встречаем, что основным показателем для измерения успеха в любом бизнесе должен стать рост повторных продаж. На мой взгляд, это самый объективный эмпирический показатель, характеризующий качество партнерских отношений, особенно в сфере В2В. Никакой учет количества рекламаций и количества жалоб объективно не учитывает качество отношений и ценность вашего товара и услуг.

К этому выводу меня подтолкнуло исследование под названием «Что считают главные механики строительных компаний качественным гарантийным и послегарантийным обслуживанием при эксплуатации машин и оборудования». Перед тем, как сформулировать основные цели, функционал и структуру сервисной службы компании, которая занималась поставкой оборудования для спецфундаментных технологий, я провел интервью со специалистами. Опрос специалистов отдела главного механика и линейных механиков потенциальных потребителей показал, что на первом месте быстрота ответа на заявку при поломке и скорость первого выезда на первичную диагностику, а не… скорость устранения проблемы.

«Вау!»-чувство вызывает живой ответ по телефону, независимо от того, по какому каналу коммуникаций получена заявка. Ответы автоответчиков и моментальные компьютерные отписки «Ваше заявление принято» вызывают только раздражение.

Быстрое появление сервис-инженера на площадке вызывает ощущение счастья близкое к ощущениям при оргазме. Это не «вау!». Это «вау! вау! вау!». И уже не столь важно, что произошла поломка; что устранить проблему не удастся быстро, так надо сначала оплатить, доставить и растаможить запчасти.

Отсюда основные стандарты для службы сервиса, которые я сформулировал по итогам вышеупомянутого исследования:

• На любую заявку, поступившую по любому каналу коммуникации, моментально, не более чем через 15 минут, представитель сервисной службы обязан связаться по телефону с тем, кто подал заявку.
• Если заявка поступила до 14.00, то сервис-инженер обязан появиться на объекте для первичной диагностики в этот же день.
• Если заявка поступила после 14.00, то, в зависимости от режима работы потребителя, сервис-инженер должен появиться в этот же день или в самом начале рабочего дня заказчика, на следующие сутки.

Правильность этих стандартов подтвердили механики одной компании, они высказались очень четко: «Мы понимаем, что во время гарантийного срока мы не будем иметь простоев и головных болей, и очень просим уговорить наше руководство заключить договор и на послегарантийное обслуживание. Это будет дешевле для компании, чем мы будем обслуживать ваше оборудование». Вау-у-у-у!

Формирование и поддержание сетевого эффекта

Для товаров и услуг массового потребления, особенно для населения, создание сетевого эффекта – в какой-то мере решаемая задача с большим количеством инструментов. В основе этого – широкий круг потребителей, каждый из которых является членом различных социальных ячеек, включающих таких же потребителей. Плюс бесплатные двигатели продаж: присущее многим обыденное бахвальство, самореклама и зависть.

А в компаниях В2В кто будет прославлять своего поставщика, который оказывает действенное вспоможение вашей конкурентоспособности? Или кто будет передавать широкой огласке, что он получает поощрительные бонусы за совершенные покупки?

На мой взгляд, решений несколько, и вот некоторые из них.

А) Добиваться качественных, структурированных и конкретных отзывов о работе, без набивших оскомину общих фраз о высоком качестве сотрудничества и обязательно указывать проблемы и ошибки, которые были совершены. Эти отзывы, с указанием недочетов, должны быть доступны всем заинтересованным сторонам. Ведь главное не ошибки. (Не ошибается тот, кто ничего не делает) Главное – не наступать на швабру дважды. А ведь порой, такое впечатление, что у одних сотрудников – не лоб, а сплошная мозоль, а другие по самые глаза натянули защитный шлем равнодушия и безответственности.

Кто-то из мудрых заметил: «Суперуспешные люди учатся на чужих ошибках. Успешные на своих. Но, к сожалению, абсолютное большинство человечества не делает ни то, ни другое». Результаты масштабных качественных и эмпирических исследований Джима Коллинза, обобщенных в книге «От хорошего к великому», подтверждают народную мудрость. Коллинз исследовал 1453 компании, которые входили в список Fortune 500 с 1965 по 1999 год. И выявил, что только 11 компаний смогли добиться и долго, свыше 15 лет, удерживать блестящие, выдающиеся результаты. Вдумайтесь, всего 0,7% крупнейших компаний по рыночной стоимости и обороту, обладающих мощнейшими материальными и интеллектуальными ресурсами, развиваются, а значит, учатся на ошибках!

Б) Качественно общаться с широким кругом лиц в компаниях – потребителях вашей продукции. Явления миграции и ротации персонала между компаниями, карьерный рост сотрудников – все эти факторы способствуют расширению как первичных, так и вторичных продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В) Шире и качественнее использовать тусовки: ассоциации; научно-практические конференции; выставки.

Г) Недооценена открытая форма корпоративного обучения, как площадки для выращивания устойчивой привязанности у третьих лиц к вашим брендам.

Выводы

В заключение хочу еще раз процитировать Нараджа Давара: «Источники конкурентных преимуществ находятся сейчас вне компании, и сами эти преимущества накапливаются: они не сходят на нет со временем под натиском конкурентов, а увеличиваются вместе с опытом и знаниями».

• Маркетинг как стратегия – это доверительные и уважительные отношения, как вверх, так и вниз, по цепочке создания ценности.
• Социализация бизнеса на всех уровнях иерархии во внутренней и внешней бизнес-среде – основа успеха и сущностная основа теорий заинтересованных сторон в менеджменте.
• Постоянство и этика отношений обуславливает долгосрочность успеха. Откаты дают краткосрочный эффект, и есть риски быть вычеркнутым из списков поставщиков.
• Основа этичных отношений – подъем духовности индивидов и коллективного разума компании, что невозможно без подъема мышления.
• Рост числа повторных продаж – объективный эмпирический показатель успешности компаний В2В, который легко измеряется, и должен стать основой системы стимуляции для персонала всей цепочки «логистика-производство-продажа».
• Получение качественных, конкретных и структурированных отзывов от клиентов – обязательный функционал продавцов, и это должно оцениваться для комплексной системы стимуляции эффективности и результативности персонала отделов продаж компаний В2В, и всех офисных сотрудников, независимо от статуса и должности.

 Executive.ru,