06.10.2016 :: Технология бизнеса :: Как форсировать бизнес в кризис?

Executive.ru: Сергей, как вы оцениваете нынешнее состояние российской экономики?

Сергей Елисеев: Экономика находится на дне. Ситуация усугубляется из-за роста фискальной нагрузки, официальной и неофициальной. Растут региональные сборы, повышаются тарифы и т.д. Мы переживаем период стагнации, когда спрос не растет или снижается, а налоги и затраты постоянно растут. Это ситуация мягкого удушения для бизнеса.

Executive.ru: Говорят, что нынешний кризис отличается от предыдущих. Вы тоже так думаете?

С.Е.: Да, но давайте сначала определимся с терминологией. Некоторые говорят, что появилась «новая нормальность» и сейчас мы не в кризисе. Опыт 1998 и 2008 годов научил нас предполагать, что кризис всегда развивается по V-образному сценарию: быстро упал, быстро восстановился. В промежутке может быть некая «полочка» – полгода постояли, потом восстановились. Но это не всегда так. Если вспомнить споры экономистов и экспертов по поводу того, какова будет динамика нынешнего кризиса, то там было как минимум четыре сценария: V-образный (1998 год), U-образный (2008 год, там как раз была «полочка»), W-образный (падение, отскок, затем снова падение) и L-образный (резкое падение, а затем «полочка»-дно, продолжительное сжатие и медленное восстановление). Нынешний кризис идет по последнему сценарию, и это все-таки кризис. А «новая нормальность» – это попытка подсластить пилюлю, вброс позитива за счет нового термина. Если образно обрисовать ситуацию, я бы привел такой пример. Вот шел человек по проселочной дороге. Грязь, мокро, дорогу размыло, темно. И вдруг он падает на дно пятиметровой ямы, ломает себе руки-ноги. Лежит он на дне этой ямы – вот это и есть «новая нормальность». Кризис закончится, когда он из этой ямы выберется и вернется в то первоначальное состояние, в котором он был до падения.

Executive.ru: И как долго мы будем лежать на дне ямы?

С.Е.: Я полагаюсь на оценки экспертов, а они утверждают, что примерно три года. Если не произойдет каких-то экстраординарных макрособытий.

Executive.ru: К чему в связи с этим следует готовиться руководителям компаний?

С.Е.: Во-первых, руководителям следует смириться с тем, что сейчас не существует эффективных одноходовых решений. То есть найти простое одноходовое решение, которое позволит что-то резко улучшить в компании, при этом сохраняя привычную схему бизнес-функционирования, практически невозможно. За очень редким исключением, потому что из любого правила есть исключения. Какой подход работает? Совокупность нескольких решений, часть которых будет радикальными, то есть потребует изменений существующих бизнес-схем, а часть будет банальными, давно назревшими и перезревшими, которые ранее откладывались в силу нехватки времени, сил, решимости. Во-вторых, не надо пытаться усиленно грести против течения. То есть когда рынок падает, не надо всеми силами пытаться удвоить или утроить продажи, чтобы восстановить предыдущие объемы и показатели прибыли. Следует там, где это возможно, скорее всего, сегментарно увеличить продажи, но это не будет кратным увеличением. А вот что действительно необходимо сделать – это улучшить результаты за счет повышения эффективности внутри своего бизнеса. В нулевых коллективное мышление было настроено на то, что кто быстрее растет, у того есть выручка, а вслед за ней сама собой придет и прибыль. Так вот сейчас этого не происходит. Если вы всеми силами наращиваете выручку, это не гарантирует рост прибыли. Вы даже можете работать в минус просто потому, что все силы брошены на то, чтобы против течения нарастить объемы.

Executive.ru: Каковы, по вашему мнению, первые симптомы, свидетельствующие, что компания входит или уже находится в состоянии кризиса и пришло время что-то менять?

С.Е.: По моим оценкам, есть десяток универсальных базовых признаков, которые являются симптомами кризисной ситуации. Мы будем подробно их обсуждать в ходе онлайн-тренинга. И у каждой компании обычно есть два-три уникальных, присущих исключительно ей симптома. В качестве примера приведу пару наиболее выпуклых ситуаций. Первая – это когда мы видим устойчивый тренд на ухудшение финансовых показателей и регулярное получение убытков. Это говорит о том, что кризисная ситуация назревает, назрела или перезрела в зависимости от того, в каком моменте этого тренда мы находимся и какой объем ресурсов есть в компании. Чем больше ресурсов, тем позже наступит кризис. Вторая – это когда резко возрастает количество сбоев и отказов в системе управления при очевидном отсутствии серьезных внутренних конфликтов. Когда мы начинаем замечать, что количество отказов, невыполненный поручений и решений начинает резко расти, на 30-50%, это свидетельствует, что мы находимся на кривой развития кризиса.

Executive.ru: А какие тревожные знаки руководители склонны игнорировать чаще всего? И почему это происходит?

С.Е.: Чаще всего руководители склонны игнорировать негативные сигналы, особенно те, которые ставят под вопрос существование какого-то любимого проекта, любимой идеи или требуют признания некого фиаско, то есть фиксации убытков по каким-то решениям. Это нормальная защитная реакция психики. Вопрос здесь в другом. Для того, чтобы управлять бизнесом, мы не можем руководствоваться только защитными реакциями. Психика выживет, а бизнес – нет. Соответственно, чтобы преодолеть эту нормальную защитную реакцию нужно две вещи. Во-первых, нужно некое волевое управленческое усилие, решимость. Можно не признавать это публично, но нужна внутренняя решимость, чтобы хотя бы самому себе признаться в том, что на самом деле происходит. И исходя из этого признания, необходимо начать действовать. Это, пожалуй, один из ключевых моментов. А во-вторых, нужен внешний независимый и незамыленный взгляд, который позволяет увидеть реальную ситуацию, увидеть все то, что неочевидно для взгляда внутреннего.

Executive.ru: Вы имеете в виду консультантов?

С.Е.: Это может быть любой человек, который отвечает двум ключевым критериям. Он обладает трезвым здравомыслящим взглядом на ситуацию, и он способен донести информацию. Часто бывает, что друзья или родственники оказывают медвежью услугу, когда не говорят правду. Будет ли это консультант, просто друг, партнер по бизнесу или кто-то еще – не важно, это может быть любой человек.

Executive.ru: Может ли это быть человек среднего уровня менеджмента?

С.Е.: Средний менеджмент не может повлиять на высший, если тот находится вот в этой зашоренной парадигме. На ситуацию может повлиять собственник бизнеса. К сожалению, собственники не всегда понимают, что их менеджмент не очень заинтересован в спасении бизнеса как такового. Управленцы чаще всего озабочены спасением своего рабочего места или статуса, а это совсем не одно и то же. Если предположить, что в компании есть определенное количество адекватных менеджеров, то им не обязательно публично признавать свои ошибки и посыпать голову пеплом, им просто нужно действовать, меняя парадигму управления. Прохождение когнитивного порога – одна из наиболее важных задач при проведении антикризисных сессий. Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда менеджеры поодиночке достаточно трезво оценивают ситуацию, но потом они собираются вместе и срабатывает эффект группового мышления. То есть вместе они уже не признают, что что-то идет не так. И здесь очень важно в групповой работе пройти этот барьер – признать не поодиночке, а вместе, глядя друг другу в глаза, что наши дела не так хороши, как мы пытаемся себе представить, наши дела плохи настолько, насколько они плохи. Дальше мы берем на себя ответственность и решаем, что мы должны изменить. Это ключевой момент, после которого компания может перезапуститься, перезагрузиться. Обычно такая сессия экономит шесть и более месяцев. В обычных условиях, наблюдая ухудшение финансовых показателей, менеджеры могут вызревать и шесть, и двенадцать месяцев. Сессия – это толчок, который позволяет преодолеть когнитивный барьер, выйти из зацикленности.

Executive.ru: Каковы, по вашему мнению, главные индикаторы здоровья организации или целевые показатели, которые необходимо отслеживать постоянно? Например, в одной из своих статей вы говорите, что нельзя рассматривать выручку в качестве главного целевого показателя.

С.Е.: Выручка – неплохой показатель, пусть он будет в панели, но нельзя рассматривать его в качестве главного и единственного. Бывает так, что рост выручки есть, но компания при этом работает в убыток. Обязательно нужно отслеживать показатели эффективности, рентабельности, удельной рентабельности на единицу продукции, человека, квадратного метра и т.д. в зависимости от структуры бизнеса. Но есть одно НО, все эти показатели являются отстающими. То есть сначала произошли какие-то бизнес-события, затем они отразились на экономике, а потом мы через систему отчетности увидели «свет погасшей звезды». Поэтому в панели обязательно должны опережающие показатели. Самое главное искусство – подобрать небольшое число, компактную панель опережающих показателей для конкретного бизнеса. Например, для мебельного рынка опережающим показателем является ввод нового жилья. Каждая компания должна найти свои собственные опережающие показатели, и тогда она будет застрахована от попадания в ловушку растущей выручки при растущих убытках. Мы эту тему будем разбирать в ходе онлайн-тренинга, но все же это ручная работа, индивидуальный пошив. Мы будем говорить о том, как определять опережающие показатели, в каком направлении стоит искать их. Мы дадим задание и прокомментируем результаты.

Executive.ru: Что вы называете «стратегией форсированного двигателя» в контексте управления компанией?

С.Е.: Речь идет о том, что нужно в первую очередь повысить показатели эффективности деятельности компании, повысить управленческий коэффициент полезного действия. Не искать волшебное решение, а сделать повышение внутренней эффективности главным приоритетом, на тех же объемах получать больше прибыли. Эту тему мы тоже будем разбирать в рамках онлайн-тренинга. Он состоит из шести блоков: конкуренция, финансы, цены, персонал, менеджмент и кризис-менеджмент. По каждому из этих блоков мы будем рассматривать ключевые точки, за счет которых можно обеспечить рост внутренней эффективности с помощью проверенных решений. Конечно, все индивидуально, некоторые решения могут не подойти конкретной компании. Но даже если часть этих решений будет реализована, это позволит повысить эффективность за счет внутреннего ресурса, не привлекая ресурс внешний.

Executive.ru: Всегда ли компания может выйти из кризиса за счет собственных ресурсов или резервов?

С.Е.: По моим оценкам, это возможно в 9 случаях из 10. Это невозможно, если ситуация является критически запущенной, то есть идут уже необратимые процессы, и у компании нет шансов на восстановление. Это не относится к стартапам, у которых еще не накоплены ресурсы и жизнеспособность бизнес-модели не доказана. Здесь 1-2 случая из 10, когда компании удается выжить за счет собственных ресурсов.

Executive.ru: Смогут ли участники вашего онлайн-тренинга получить планы конкретных действий, форсаж-планы для своих компаний с учетом индивидуальной ситуации?

С.Е.: В этом цель нашего тренинга – дать способы форсирования своего бизнеса в неблагоприятных условиях. Они ничего не «получат», они смогут сделать это сами, руководствуясь нашими инструкциями. Это не совсем одно и то же. Готовых решений не будет, придется над ними поработать. Тот, кто хочет составить план форсирования бизнеса в условиях спада и неопределенности, должен найти ответы на шесть групп вопросов:

1. Конкуренция. Какие факторы определяют долю рынка компании? Как отличить мнимые и реальные конкурентные преимущества? Когда конкурентные преимущества уничтожают друг друга? Кто и как должен создавать конкурентные преимущества?

2. Финансы. Что такое финансовая модель и чем она отличается от бюджета? Как производить больше при меньших оборотных средствах? Что поручить финансовому директору?

3. Цены. Какое ценообразование в продажах вам нужно? Как получить лучшую цену через закупочные процедуры? Что кроме цены и качества, нужно контролировать в закупках?

4. Персонал. Как рассчитать оптимальную численность персонала? Какие базовые подходы к оптимизации оргструктуры? По каким критериям мотивировать сейлзов, производственников, закупщиков? Как получить идеальное решение - гибкий фонд оплаты труда?

5. Менеджмент. Как ускорить цикл управления операционной деятельностью? Как отменить плохие и написать хорошие должностные инструкции? Чем отличается вредный, бесполезный и синергичный аутсорсинг? По каким критериям выбирать полезного консультанта?

6. Кризис-менеджмент. Как развивается кризис в организации и как узнать его симптомы? Какова роль менеджмента в формировании кризиса? Как разработать успешный антикризисный план?

Мария Пикалова
Executive.ru