Call-центры, строительство, магазины, курьерская доставка, страхование, гостиничный бизнес – есть целый список отраслей, где текучесть кадров заведомо выше. Бывает также, что бегство персонала является симптомом болезни в конкретной компании. В любом случае это явление имеет системные причины, которые так или иначе сводятся к серьезному дисбалансу между тем, что компания требует от сотрудника, и что дает ему взамен.
В балансе «брать-давать» бывают перекосы и в обратную сторону, когда компания старается дать персоналу как можно больше приятностей, и в результате сотрудники уже не могут столько прожевать. Часто этим отличаются крупные международные компании, которые работают в России, но сверяются с теми стандартами, которые приняты для сотрудников в Европе. Когда корпоративных благ слишком много, они перестают цениться сотрудниками и перестают работать на удержание людей в компании. Однако сейчас поговорим о другом перекосе.
Перекос «брать больше – давать меньше»
Решая, что компания должна давать сотрудникам, собственники и менеджмент обычно ориентируются на рынок труда и сверяются по конкурентам. Действительно, общие условия и зарплаты распределяются по отрасли приблизительно одинаково. В одних отраслях обязательны белые зарплаты и серьезные соцпакеты в виде дополнительных страховок, бесплатного фитнеса и детских утренников для членов семьи, в других совсем не так. И если вы сравните текучку кадров в сферах, то заметите корреляцию социальных благ и лояльности персонала.
Однако, рассчитывая баланс «брать – давать» в конкретной компании, нужно учитывать как официальные, так и неофициальные требования. Например, в одной организации были приняты обязательные совместные обеды для всех. Дежурные сотрудники должны были приносить еду из дома, докупать что-то в магазине и готовить обеды на всю компанию. Сегодня ты ешь за чужой счет, а завтра сам всех кормишь. Обязательны были также веселые корпоративные праздники, в которых надо было активно участвовать и ликовать по поводу сплоченности коллектива. Отказаться от обедов, от праздников и от ликования было категорически нельзя.
Другой пример – это компания с микроменеджментом, возведенным в религию. В регламентах компании прописано обязательным требованием для всех сотрудников, включая топ-менеджмент, отвечать на любые вопросы собственников (их несколько), в кратчайшие сроки (минуты). Собственник может задать любой вопрос. Например, сегодня в таком-то филиале входящих заявок меньше, чем в прошлом году в этот же день. Почему? Директор компании, получивший этот вопрос, должен ответить на него тут же, и если ему не хватает информации, пойти ее искать и снова ответить в этот же день. Причем в этот же день он получит таких вопросов еще несколько штук. И все бы ничего, если бы у него не стояли плотным графиком задачи, над которыми он должен работать помимо задаваемых собственниками вопросов.
Часто между тем, что компания дает и что хочет получать, образовывается путаница. Например, история с обязательными обедами когда-то могла начаться спонтанно по инициативе самих сотрудников, и возможно, совместные обеды были плюсом для тех, кто в компании тогда работал. Но как только они стали обязательными, они превратились в требование и стали тем, что компания у сотрудников забирает.
Штатный психолог может быть как тем, что компания дает сотруднику, так и тем, что хочет забрать. Например, если организовать рабочее место психолога в офисе или на производстве и позволить сотрудникам тратить фиксированное рабочее время на консультацию (например, один час в неделю), это может выглядеть для сотрудников как забота компании о них и восприниматься как дополнительный плюс. Особенно в отраслях с серьезной эмоциональной нагрузкой – call-центрах, больницах, приютах... Если же требуется, чтобы все, чьи показатели недостаточно хороши, посещали консультации, или перед психологом ставят задачи по изменению сотрудников в нужную компании сторону, то это может стать последней гирькой на чаше требований компании, которая спровоцирует бегство сотрудников. При этом в первую очередь уходить будут не те, чьи показатели не устраивают – им, как правило, идти особенно некуда, – а те, чьи показатели достаточно хороши, чтобы их ждали в других компаниях.
Можно ли настроить баланс «брать-давать»?
Сможет ли штатный психолог помочь руководству компании настроить баланс «брать-давать»? Скорее всего, нет. Во-первых, потому что психолог работает с запросом: что заявляет клиент как проблему или желанную цель, с тем и работает. Поэтому, если руководство с таким запросом к психологу не придет, то ничего не случится. А во-вторых, штатный психолог является частью компании, находится на позиции сотрудника и занимает определенное место в иерархии, поэтому системные вопросы с его места ему, скорее всего, решать будет неудобно.
Часто так называемые «родительские фигуры» (родители, владельцы животных и руководители) пытаются дать своим «детским фигурам» (детям, животным, подчиненным) то, что на самом деле нужно им самим. И это не приносит облегчения никому. Если руководитель хочет использовать помощника в снижении текучки в компании, лучше выбрать личного консультанта, личного психолога, кого угодно личного, не входящего в систему компании, кто поможет ему настроить баланс «брать-давать». Сторонний человек нужен как раз для того, чтобы не только увидеть неофициальные требования к персоналу – это можно сделать простой анкетой – но и разобраться, откуда они появились и можно ли их заменить, чтобы люди предпочитали оставаться в компании. Надо признать, что часто самым простым решением является увеличение заработной платы и сохранение неофициальных требований, так как их ценность оказывается слишком высокой для их создателя.
