Бизнес услуги

кадрыФИНАНС


Контактная информация:

Оренбург :: PRO-MEDIA

ул. Комсомольская, д. 32

+7(3532) 78-14-20
+7(3532) 78-38-13
8 922 5515555

sov_design@mail.ru

  Технология бизнеса  

16.07.2020 :: Технология бизнеса :: Анализ продаж: алгоритм действий и инструменты

Регулярный анализ продаж позволяет компании своевременно оценить, соответствует ли текущий уровень развития предприятия состоянию рынка: нужно ли обновить ассортимент, повысить мотивацию отдела продаж, активизировать работу с потенциальными клиентами.

Анализируя продажи, нужно учитывать не только финансовые показатели, но и эффективность работы отдельных менеджеров и всей команды продавцов и тесно связанных с ними коллег — например, маркетологов, и вовремя запускать работу над ошибками. 

Шаг 1. Посчитать выручку

Сравнивая выручку с аналогичными показателями прошлого месяца или года, можно понять, растут ли продажи.

Например, выручка в июле выросла на 3,4 % по сравнению с июнем и на 12 % по сравнению с июлем прошлого года — это говорит о том, что выручка уверенно растет, и этот рост вызван не только сезонностью.

Среднегодовую выручку можно рассчитать по формуле совокупного среднегодового темпа роста:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0)(1/Tn-T0) – 1, где:

Tn — выручка за последний год периода, T0 — выручка за первый год, Tn-T0 — количество лет. 

Оценивать продажи только на основе этого показателя неэффективно, так как выручка зависит от множества факторов — от сезонности до текущего состояния рынка. Возможно, всему виной плохо выстроенные бизнес-процессы: неправильное распределение обязанностей между сотрудниками, медленный документооборот, несовершенная логистика и вытекающее из этого недовольство клиентов. 

Шаг 2. Проанализировать внутренние показатели

Помимо выручки нужно обращать внимание на рентабельность и прибыль, динамику и ритмичность продаж и причины, по которым клиенты заключают сделки.

Авторы книги «Аудит продаж» Сергей Разуваев и Анна Шишкина рекомендуют компаниям обратить внимание на выполнение плана, конверсию по всем этапам сделки, среднюю сумму сделки, количество сделок на одного менеджера, количество входящих сообщений. Если эти показатели показывают положительную динамику, то отдел продаж в норме.

Если они ухудшаются или стагнируют, важно обратить внимание на эффективность бизнес-процессов, качество работы руководителей отделов и менеджеров по продажам, а также их взаимодействие с клиентами.

Инструмент, который поможет это сделать, — SWOT. Он позволяет определить преимущества и недостатки продаж, выявить возможности и угрозы. Например, может оказаться, что сильные стороны отдела продаж в компании — большое количество лояльных клиентов, слабые — новые клиенты пока привлекаются неактивно.

Чтобы решить проблему, нужно обучить продавцов привлечению новых клиентов и повысить их мотивацию. Но возникнут и некоторые риски — обученных сотрудников могут переманить конкуренты.

Шаг 3. Оценить работу руководителя отдела продаж

Здесь важно посмотреть, как руководитель управляет продажами: знаком ли он с ассортиментом менеджера, следит ли за количеством входящих сообщений, помогает ли сотрудникам достигать цели, своевременно ли меняет стратегию работы при отклонении от нужных показателей.

Важно и то, как он мотивирует сотрудников: есть ли у них индивидуальные цели, анализируют ли они вместе с руководителем сложные ситуации, предлагают ли свои способы решения проблем, что они знают о продукте и клиенте.

Шаг 4. Оценить выполнение плана продаж 

Предприниматель должен понять, в чем основная причина выполнения плана продаж – в слаженной работе менеджеров или во влиянии внешних факторов, таких как работа маркетологов, использование скидок, популярный продукт или услуга. Проанализировать это можно, обращая внимания на количество сделок, конверсию из писем в звонки, из звонков во встречи и из встреч в сделки. 

На невыполнение плана, помимо работы самих продавцов, могут влиять разные факторы: проблемы с репутацией компании, низкий объем входящих обращений, более низкие цены у конкурентов. Если эти показатели в норме, то скорее всего в отделе продаж есть над чем работать.

Важный показатель — колебания продаж в течение месяца:

  • когда продавцы заключают максимум сделок;
  • есть ли у них ежедневный план;
  • как часто отслеживается выполнение плана.

Качественные и количественные KPI для продавцов

KPI в компании Supl.biz состоит из двух показателей — качественного и количественного.

Качественный — это прослушивание нескольких звонков в день от каждого продавца, их проверка на соответствие чек-листу и выставление оценок, этим занимаются несколько сотрудников департамента продаж. Менеджеры видят свои результаты на дашборде в режиме онлайн, который висит в холле офиса. 

Используемые количественные показатели:

  • количество выговоренного времени за один рабочий день (регламент 3 часа);
  • количество звонков длительностью от 1 минуты в день (регламент 50 звонков);
  • количество звонков длительностью от 3-х минут в день (регламент 18 звонков);
  • количество выставленных в день счетов на оплату (регламент — 2 счета).

За месяц выводится средний результат по всем дням, затем он делится на норму и берется минимальный из показателей. 

«Нельзя компенсировать количество выставленных счетов тем, что ты сделал больше звонков, — объясняет Евгений Дьяченко, руководитель компании Supl.biz. – Все показатели должны соответствовать норме. Дашборд по выговоренному времени помогает контролировать ситуацию. Можно вовремя заметить, что у кого-то снизились показатели и принять необходимые меры». 

Инструмент, с помощью которого можно объективно взглянуть на выполнение плана продаж, – KPI. Он позволяет оценить качество работы сотрудников посредством анализа объема продаж, среднего чека, конверсии, возврата инвестиций и других показателей и продумать новую стратегию продаж.

Например, если из 1 000 клиентов, позвонивших в компанию, сделку заключили 100, конверсия составляет 10 %.

Шаг 5. Оценить эффективность коммуникации

Это касается и звонков, и встреч, и реакции менеджера на онлайн-запросы клиентов. Как быстро клиент реагирует на письмо клиента, как готовится к встрече, какие инструменты использует, использует ли он скрипты продаж, насколько он инициативен, сколько из его встреч заканчиваются сделками.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, советует анализировать все способы коммуникации менеджеров с клиентами, особенно телефонные звонки.

«Часто собственнику или руководителю отдела продаж кажется, что выстроена хорошая, отлаженная система с отработанными скриптами, четким ведением клиента по воронке, – говорит эксперт. – На самом деле оказывается, что продажники несут откровенную чушь, не разбираются в актуальном ассортименте, не обращают внимание клиентов на разработанные акции, не соблюдают принятый стиль общения».

Анализировать коммуникацию менеджеров, по мнению Вешаева, могут и руководители отдела продаж, и собственники бизнеса, чтобы знать, как на самом деле работают менеджеры. Все зависит от размера компании. Если отдел продаж большой, то лучше нанять отдельного человека для анализа качества коммуникаций. 

«Важно проводить анализ не только ради анализа, а по итогам прослушивания тех же звонков предпринимать конкретные действия: кого-то обучать, кого-то увольнять, — добавляет Вешаев. – По нашим оценкам, не занимаясь анализом продаж и не внося соответствующие изменения, бизнес теряет до 30 % от собственной выручки». 

Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst, управляющей компании по развитию франчайзинговых сетей, помимо CRM делает упор на анализ звонков, которым занимается отдел контроля качества.  

«По каждому разговору мы даем менеджерам обратную связь в режиме реального времени, благодаря чему менеджер постоянно обучается, улучшает качество звонков и не может “сливать” лиды из-за усталости, спешки или внутренней убежденности, что лид не приведет к сделке, — говорит Дегтярев. – Одновременно отдел контроля выставляет оценку входящего трафика, эта информация поступает в отдел маркетинга, и рекламные кампании корректируются в режиме реального времени».

Шаг 6. Проанализировать воронку продаж

Для анализа воронки продаж нужны данные о входящих звонках, встречах, запланированных, заключенных и расторгнутых сделках. Проще всего вести такой анализ с помощью CRM-системы, которая фиксирует абсолютно все контакты с клиентами. Здесь нужно обращать внимание на конверсию каждого этапа, реальные результаты отдельных сотрудников и всего отдела, их соответствие желаемым показателям. 

В Catalyst воронку продаж анализирует полнофункциональная CRM с настроенным скорингом: от того, насколько клиент плотно вовлечен в коммуникацию, меняется его положение в воронке. Если клиент внимательно прочитал бизнес-план — это отобразится в CRM и переведет его по воронке ближе к звонку менеджера, что позволяет ускорить процесс и поймать клиента на пике его заинтересованности. 

«Благодаря различным интеграциям с CRM менеджер видит любые действия клиента, даже если тот потерял интерес или долго не выходил на связь, но вдруг прочел смс или вернулся к презентации», — обращает внимание Сергей Дегтярев. 

Шаг 7. Проанализировать рабочие инструменты

Есть ли у отдела продаж база потенциальных клиентов, насколько она однородна, соблюдаются ли стандарты внесения информации о новых клиентах, когда происходит контакт с клиентами, кто принимает решение о контакте — на эти вопросы нужно ответить руководителю. 

Не менее важно, насколько материалы для работы с клиентами помогают менеджеру внятно и аргументированно донести свою позицию: как часто меняются скрипты продаж, как изменения в них влияют на среднюю конверсию, как клиенты получают дополнительную информацию после звонка или встречи.

Любой из этих инструментов оказывает реальное воздействие на показатели продаж. Например, сотрудники интернет-провайдера «Дом.ru» ранее признались, что после работы с новыми скриптами их KPI вырос на 25 %. 

«В современном мире важно оставаться гибким и оперативным, поэтому мы анализируем продажи каждый день, каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал, — говорит Сергей Дегтярев. — В рамках коротких периодов времени мы можем посмотреть, как влияют наши изменения непосредственно на этапы воронки. Изменили скрипт — посмотрели, как изменилась конверсия перехода на следующий этап. Если процент снизился, меняем скрипт снова. Стал выше — масштабируем».

Шаг 8. Проанализировать клиентов

Анализ ABC XYZ позволяет разбить клиентскую базу на несколько частей и выработать тактику и последовательность привлечения клиентов, понять, кто является ключевыми клиентами и как заинтересовать их в продукте или услуге. 

Чтобы рассчитать потенциал каждого клиента и вероятность сделки, нужно разделить клиентов по категориям, определить, какая категория проседает и почему это происходит.

Анализ поможет понять, какие клиенты приносят компании максимум дохода и почему, и как применить те же методы заключения сделок к менее лояльным клиентам, исправить ошибки в общении с клиентами и не допускать их в будущем.

Важно обращать внимание на то, удовлетворены ли клиенты в целом взаимодействием с компанией, советуют ли они её знакомым, получили ли они бонусы, на которые рассчитывали, или даже после заключения сделки они считают опыт взаимодействия с компанией негативным. 

В Catalyst рекомендуют отслеживать изменения рынка и соответствия продукта целевой аудитории — как меняется профиль клиента вместе с ростом компании. Компаниям, которые работают с широкими охватами и заметили медленное выгорание аудитории, Сергей Дегтярев рекомендует дополнительно менять стратегию продаж. 

«Алгоритм простой: все этапы и возможные коммуникации с потенциальным клиентом разбиваются на этапы в воронке, — отмечает эксперт. – На каждом этапе рассчитана средняя конверсия и её корреляция в зависимости от внешних факторов. По ним проводится ежедневный, еженедельный и ежемесячный срез. Если в каком-то из этапов мы видим снижение или рост, мы можем локально выявить причину и моментально повлиять на это: либо масштабировать, либо нивелировать процесс». 

Шаг 9. Проанализировать ассортимент

Анализ ассортимента помогает избавиться от непопулярных позиций и своевременно ввести новые поступления, освободить склад и избежать кассовых разрывов из-за переплат поставщикам. Анализ рентабельности и конкурентоспособности товаров помогает понять, какие товары покупают чаще всего и в наибольших объемах и какие приносят предприятию наибольшую прибыль.  

Товары делятся на три группы:

  • А – приносят наибольшую прибыль
  • В – приносят устойчивый доход
  • С – приносят небольшую прибыль

Как правило, товары группы А приносят 80 % прибыли, но занимают лишь 20 % ассортимента, товары группы В приносят 15 % прибыли, но занимают 30 % ассортимента, а товары группы С приносят 5 % прибыли и составляют 50 % ассортимента.

При анализе нужно учитывать выручку по отдельным товарам, количество продаж, влияние скидок и бонусов, продажи в конкретном городе или регионе, себестоимость товаров и ценообразование.

Инструмент, который поможет это сделать, — ABC. Он позволяет выявить наиболее и наименее прибыльные товары и пересмотреть ассортимент продукции. Например, больше всего прибыли кофейне приносят круассаны, меньше всего — пончики, значит владелец кофейни может производить меньшее количество пончиков и делать упор на круассаны. 

XYZ позволяет выяснить, насколько равномерно распределяется спрос на товары (какие товары покупают наиболее и наименее регулярно).

Коэффициент стабильности спроса делит товары на три категории:

  • X — 0-10 % товары с самым стабильным спросом
  • Y — 10-25 % товары с менее стабильным спросом
  • Z –  > 25 % товары с нестабильным спросом

Шаг 10. Проанализировать стратегию продаж

Можно обратить внимание на то, уделяют ли менеджеры внимание вторичным продажам. Как часто они повторно контактируют с клиентами и заключают повторные сделки?

Обратите внимание на то, совпадает ли фактический объем продаж с запланированным. Если нет, то в чём может быть причина: в перенасыщении рынка, высокой конкуренции, некачественной работе маркетингового отдела, неверной ценовой политике. 

Хотите ли вы развивать конкретный продукт дальше или готовы от него отказаться, нужно ли расширять ассортимент?

Сергей Дегтярев советует делать выводы об изменениях в продажах в зависимости от того, когда они выявлены. Если изменения произошли на входе в воронку, это может быть связано с нерелевантными трафиком или продуктом, переменами на рынке. 

«Чтобы это оценить, мы определяем, во-первых, соответствие профиля целевой и фактической аудитории, — говорит Дегтярев. – Если всё совпадает, составляем список возражений и влияем либо на продукт, либо на профиль потенциальных клиентов. Если изменения происходят в конце воронки, то мы должны корректировать либо стратегию продаж, либо дожимать клиента на уровне маркетинга».


Кристина Шперлик


журнал КОНТУР


 Реклама  
 

__________________________

  
 
ORENFINANCE.RU
14940832
4108




© PRO-MEDIA 2008