http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1598379/
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
29.02.2012 :: Технология бизнеса :: Как купить IT-проект и не пожалеть
Александр Хайтин Практическое пособие для заказчиков IT-систем Что можно купить за деньги? В общем виде вопрос не имеет смысла, однако каждый раз, когда покупатель отдает деньги продавцу, у него есть более или менее ясные ожидания от покупки. Если ограничиться областью IT и консалтинга, рассмотрение вопроса «Что может купить покупатель и продать продавец?» приобретает рамки и смысл. Начнем с того, что продать и купить нельзя (и почему):
Удовлетворенность – явление субъективное. И в большинстве случаев проект по внедрению IT-системы (то есть внесению изменений в сложившийся бизнес) вызывает больший или меньший дискомфорт. Даже в случае успешных проектов удовлетворенность возникает после того, как пройдет этап освоения внедренного продукта и осмысления результатов. Результат проекта (будь то проект по внедрению решения или же консалтинговый проект, совершенствующий процессы) тесно связан со многими неконтролируемыми факторами (ситуация на рынке, действия специалистов заказчика и его руководства и многое, многое другое). Следствием одновременного воздействия многих факторов становится крайняя субъективность в оценках эффекта. Люди в большинстве своем консервативны. Интерфейсы в большинстве своем несовершенны. Опытная эксплуатация почти всегда ужасна. Так что если кто-то становится доволен сразу после внедрения – это подарок судьбы, но никак не гарантированный эффект. Но раз все вышеперечисленное купить нельзя, значит ли это, что проект всегда лотерея, в которой реальные деньги платятся сразу, а эффект может случиться (совсем не факт) в неясной перспективе? Если не принимать специальных мер, так и есть. Однако те самые специальные меры вполне тривиальны, и могут значительно улучшить ситуацию. Итак, что можно купить в проектах в области IT и консалтинга? 1. Устранение «заноз».«Заноза» − это проблема, которая не имеет точного экономического измерения, но мешает работе в достаточной степени, чтобы она была осознана как проблема. Примеры таких «заноз»: В отдельных областях и процессах экономический эффект от изменений может (и должен) быть предсказан и оценен. Так, от совершенствования бюджетирования можно ожидать снижения средних остатков на счетах, а от внедрения системы управления складом − увеличения оборачиваемости на единицу площади. 3. Качественно новые возможности для бизнеса.В отдельных случаях внедрение средств IT открывает принципиально новые возможности для бизнеса. Так, запуск онлайн-продажи для компании, которая ранее работала только оффлайн, по сути, открывает новый бизнес. Определившись с возможными и невозможными покупками, перейдем к тому, как правильно подготовить, купить и оценить проект. По шагам: 1. Определение спонсора и коспонсоров проекта. Спонсор проекта – руководитель, который выделяет деньги на проект и, в конце концов, оценивает эффект от проекта. Коспонсоры – руководители и ключевые специалисты, которые пользуются результатами проекта и должны оценить эффект в пределах своей ответственности и полномочий. 2. Оценка ожидаемого эффекта. Определившись с ответственными лицами, необходимо совместно сформировать перечень ожидаемых эффектов в виде несложной таблицы (пример): При формировании такой таблицы расчеты и условия обязательно формируются ответственными лицами. Разумный менеджер всегда заложит в оценки эффекта консервативные данные, но на этапе оценки это хорошо. 3. Оценка стоимости проекта, принятие решения о его реализации. Таблицу ожидаемого эффекта (за вычетом информации об ожидаемом экономическом эффекте) надо предъявлять потенциальным подрядчикам для того, чтобы они подтвердили (или скорректировали) возможность достижения ожидаемых эффектов и выполнения условий. Всегда часть условий лежит на стороне заказчика, так что их анализ до заключения контракта и реализации проекта позволяет значительно прояснить распределение рисков и ответственности. Подрядчик формирует оценку инвестиций в проект, что, вместе с уже сформированными и оцененными ожиданиями, позволяет принять обоснованное решение о целесообразности реализации проекта. 4. Реализация проекта. На этапе реализации проекта, ответственные за достижение эффекта лица обязательно визируют требования, технические задания и прочие документы, описывающие способы реализации и предлагаемые решения. Их задача при этом − проконтролировать достижение условий, наличие необходимых функций и т.п. В случае соответствия решения согласованным требованиям, ответственность за эффект ложится на ответственных лиц внутри компании заказчика. Такой подход радикально повышает качество требований и заданий. 5. Оценка эффективности проекта. После реализации проекта необходимо измерить и оценить каждый ожидаемый эффект. При этом, кроме собственно эффекта, проверяется выполнение условий, как со стороны исполнителя-подрядчика, так и со стороны руководства и сотрудников компании. В случае, если на оценку эффекта завязана мотивация участников проекта, можно ожидать реальной эффективности от его реализации. Выполнив предлагаемые выше шаги, вы значительно повысите свою уверенность в том, что за свои деньги вы купили максимум возможного и вложенные в проект средства это действительно инвестиции, а не убытки.
Источник:
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1598379/ |
|
||||||||||||||||||||||||||||