Многие менеджеры мечтают о позиции топов и хотят попасть на вершину карьерной пирамиды. Получается у единиц. Потому что ломать себя, загонять в жесткие рамки и часто класть почти всю жизнь на алтарь мечты многие не готовы. А иначе забраться на самый верх не получится, как и удержаться там. Да, компании готовы предлагать бонусы и большие оклады, но и получить взамен хотят не меньше. Кстати, найти сегодня хорошего управленца – не такая уж простая задача для компании. О «внутренней кухне» executive search, о рынке топов, их зарплатах и карьере E-xecutive.ru беседовал с Анной Рыжковой, управляющим партнером компании 4Astra ES/IMD International Executive Search Group и генеральным директором компании 3R Recruitment Company.

E-xecutive.ru: Как обстоят дела сегодня на кадровом рынке в сегменте топов? Каких специалистов не хватает, а каких можно найти относительно легко? В каких индустриях?

Анна Рыжкова: Главным аспектом, на сегодняшний день, является не столько специализация менеджеров высшего звена, сколько их квалификация и управленческие компетенции. Несмотря на оживление рынка труда и конкурентность среди топ-менеджеров (по данным компании Headhunter десять резюме на одну открытую вакансию), мы все еще испытываем дефицит талантливых и эффективных руководителей на российском рынке. Дело в том, что после недавнего мирового экономического кризиса компании начали привлекать людей, которые «заточены» под решение конкретных проблем и знают отрасль изнутри и досконально. Кроме того, поменялось и отношение к различным функциям топ-менеджеров. Работодатели, оценивая кандидатов на руководящую позицию, стали намного строже и повысили требования к образованию, послужному списку и опыту, ведь задачей большинства компаний сегодня является не только успешный бизнес, но и создание возможностей для дальнейшего роста. «Быстрые» деньги закончились во всем мире, в России в том числе, поэтому основным направлением на ближайшие годы станет увеличение производительности труда. Потенциал повышения эффективности работы в российских компаниях огромен. И владельцы бизнесов будут ожидать от привлеченных управленцев не только повышения эффективности, но и постоянного уменьшения затрат, денежных и временных, на достижение поставленных целей и задач. То, что основным моментом в подборе того или иного руководителя служат все же его компетенции как профессионального управленца, свидетельствует тот факт, что в последнее время участились кроссиндустриальные переходы среди топ-менеджеров. Сейчас они уже составляют 20-30% рынка. Из-за развитости инфраструктуры человеку целеустремленному, обладающему лидерским потенциалом, вникнуть в то, чем компания занимается, не так уж сложно. Люди стали мыслить глобальными категориями, так как все процессы, и экономические в том числе, стали осознанно взаимосвязанными, взаимообязывающими.

Что же касается специализаций, то наибольшим спросом у работодателей сейчас пользуются коммерческий, генеральный и финансовый директора с опытом работы от пяти до десяти лет. Самая высокая конкуренция при трудоустройстве на должность исполнительного директора: на место претендуют 18-19 человек. А самая дефицитная позиция на рынке высшего менеджмента — директор производства. Это говорит о том, что растущий дефицит специалистов, которые могли бы грамотно управлять реальным сектором (так как потенциал роста и развития экономики у нас в России находится именно в нем), сигнализирует: прогнозы по устойчивому росту российского рынка труда на фоне волатильности международных рынков должны быть более сдержанными.

E-xecutive.ru: Чем поиск топа отличается от поиска обычного сотрудника?

А.Р.: Совершенно разные технологии, хотя в принципе набор инструментов тот же, но иная степень ответственности, а также глубина понимания самого процесса. Сложно прийти к профессионалу, который имеет опыт руководства, и начать с ним разговаривать о его функционале, обязанностях и проектах. Это вызовет немой вопрос, и консультанта поставит в нелепое положение. Здесь нужно по-другому смотреть на человека – не в рамках его функционала, а на совокупность личностных характеристик, его потенциала, выполненных проектов и тех структур, вопросы в которых он решал. Ведь, чем отличается консультант executive search от рекрутера? В первую очередь, кругозором, глобальным понимаем рынка, доскональным знанием, кто и чем занимается, поэтому, чем больше консультант говорит о нюансах и деталях, – тем большее доверие он вызывает, располагая топ-менеджера к откровенному разговору и о том, какова ситуация на рынке и о его личных планах. Сейчас 25-30-летние молодые люди приходят в executive search агентство, на позиции аналитиков-помощников консультантов, и через 5-7 лет, глубоко изучая рынок и набираясь опыта, становятся executive search консультантами.

E-xecutive.ru: Много ли компаний сегодня занимается executivesearch?

А.Р.: В России рынок еще не до конца оформлен, поэтому можно принять от постоянного клиента заказ на, допустим, финансового директора, и, одновременно, на поиск людей в финансовый отдел под данного руководителя. Однако чем дальше мы развиваемся, тем больше происходит разделение между двумя рынками: executive search и традиционным рекрутментом. В Европе, например, существует строгая дифференциация. Там агентство не просто занимается средним звеном, оно занимается еще и строго определенными позициями, и рынок настолько развит, что позволяет постоянно получать заказы. У нас есть партнеры в Америке и Канаде, которые делают только проекты в области маркетинга, но зато по всей стране. И это компании не по пять-десять человек, а по 40-50. Наш рынок тоже придет к этому, если и дальше продолжит развиваться в том же направлении, что и сейчас.

E-xecutive.ru: Говорят, что рекрутмент, наоборот, скоро умрет…

А.Р.: Как сказал Уинстон Черчилль, «успех – это переход от одной неудачи к другой без потери энтузиазма», а если честно, рынок, действительно, в последнее время сжимается, услугами рекрутмента во всем мире пользуются все меньше. У отрасли был сильный взлет 5-7 лет назад, но сегодня она демонстрирует некое падение. Конечно, рекрутмент не исчезнет совсем, но будет видоизменяться. По итогам исследования среди HR менеджеров, проведенного 3R Recruitment Company в августе этого года, традиционные методы поиска и привлечения лучших специалистов устарели и от рекрутмент-специалистов, как внутренних, так и внешних, требуется серьезная работа по адаптации внутренних HR-политик и процедур предприятий для успешной конкурентной борьбы за таланты. В этом уверены 78 % респондентов. В тоже время, 79 % HR-ов убеждены, что классический рекрутмент все же не сдаст свои позиции перед интернет-рекрутментом. Кроме того, порой, компаниям лучше заплатить за качество и скорость поиска персонала, чем самой заниматься данными проектами. Плюс, конкурентная борьба, при которой работодатель не может сам выйти на интересующего человека и сделать ему предложение. Ведь это может привести к скандалу и вызвать волну негатива на рынке. Поэтому всегда будут востребованы те, кто сделает это красиво, аккуратно и профессионально. А спад рекрутмента вызван, в первую очередь, развитием общества и технологий взаимодействия между людьми. Сейчас информация стала доступна компаниям и кандидатам, ее потоки легко циркулируют между ними, а ведь раньше именно отсутствие информации у клиентов было нашим преимуществом. Если вы вспомните историю executive search, то двадцать лет назад индустрию строили седовласые мужчины, проработавшие в какой-то отрасли лет тридцать, и на основании своих знаний и связей в ней создавали данный бизнес. Сейчас это необязательно. Средний возраст executive search консультантов в России сегодня 35-42 года, и зачастую эти люди не имеют отношения к той сфере, в которой ищут кандидатов, но все же хорошо ее знают и обладают навыками коммуникации и логического мышления для успешного закрытия проектов.

Важность личных связей, по-прежнему, никуда не уходит и, наверное, не уйдет с этого рынка. Без них сегодня почти невозможно находить и получать заказы. По данным Ассоциации Executive Search Консультантов IMD International Search Group, на сегодняшний день 71% всех опрошенных организаций находят управленцев высшего эшелона через личные связи и профессиональные контакты руководителей или акционеров предприятия. Проекты в executive search сравнимы с проектами в private banking – у вас есть некий капитал, вы хотите разместить его и быть уверенным, что получите хорошие дивиденды. Вы не пойдете в первый попавшийся банк за углом и не отдадите туда деньги – слишком высокий риск. Также и здесь. Executive search компании никак не рекламируются – это не приносит им никакой пользы. Многое решается на уровне связей. Поэтому, достаточно сложно создать такой бизнес и удерживаться на рынке.

E-xecutive.ru: А как тогда на российский рынок выходят западные компании?

А.Р.: Многие компании приходят и быстро уходят. В основном, западные игроки приходят к агентствам, уже оперирующим на российском рынке, и предлагают им синергетическую связь. Бренд, обучение, экспертиза, охват высокопотенциального российского рынка в обмен на понимание российских особенностей, знаний и связей. Такие альянсы есть. Например, наше партнерство с IMD International Search. Мне многие говорили: «Зачем тебе это, у тебя и так все хорошо». Но, не поверите, мне стало любопытно попробовать что-то новое, выйти за пределы нашей страны, окунуться в большой мир, не просто посмотреть, как делают там, а сделать то же самое самой. Да, это риск, но без таких вызовов мне лично жить неинтересно. Если хочешь развиваться, идти вперед – нужно рисковать и искать новые пути.

E-xecutive.ru: Особенности работы агентства на рынке среднего звена и на рынке executivesearch? У вас же есть опыт работы и на одном, и на другом рынке.

А.Р.: Давайте сравнивать поэтапно. Получение заказа. Обычно, если ты «продаешь» среднее звено, первую встречу, обращение с предложением о сотрудничестве, можно организовать по звонку, просто увидев открытые позиции на сайте компании или где-то о них услышав. Дальше уже от тебя, как от профессионала, зависит, получишь ты заказ или нет. Организовать аналогичным образом встречу на поиск менеджера высшего звена невозможно. Все происходит так: тебя или должны рекомендовать твои компании-клиенты, или ты должен, узнав о позиции, сам найти того, кто может тебя рекомендовать. Повторюсь, executive search – это до сих пор рынок, основанный на личных связях. Просто с холодного звонка получить контракт невозможно, никто не пойдет на контакт, даже если у работодателя действительно есть потребность в людях.

Второй этап – обсуждение проекта. Когда идет обсуждение позиции в рекрутменте, рынок практически не обсуждается, так как понятно, что будут взяты люди с аналогичных позиций из аналогичной отрасли. На обсуждение проекта и рынка в executive search уходит 30% времени: нужно понять карту поиска, где есть идентичные игроки, чем они хороши, подходит ли компании-клиенту и акционеру их функционал, а, может быть, стоит брать из смежной отрасли. Консультант, который работает на рынке executive search, проявляет больше инициативы и берет на себя больше ответственности.

Договор. В рекрутменте договор носит рамочную форму, одни другим оказывают услугу, другие за это платят, кандидат выходит, гарантия три месяца, одна замена. В executive search отдельно обсуждается каждый этап работы. Она разбита на три части: заключили договор, то есть продумали план движения по рынку и дали его подробную оценку – выставили счет; потом отсмотрели людей, провели с ними переговоры, выбрали от трех до пяти кандидатов, показали лист финальных кандидатов (short list) – выставили второй счет; выбрали финалиста, начали с ним договариваться – здесь третий счет. Все разбито на этапы, и каждый из них несет в себе законченную смысловую нагрузку. Потому что на каждой стадии клиент получает сервис. На первом этапе он узнает ситуацию на рынке, получает консультации и данные по отрасли, на втором – он видит реальных людей, с определенными компетенциями, и тоже получает информацию, и, наконец, на третьем, достигает главной цели – приобретение сотрудника с нужным набором компетенций. И, если в рекрутменте компания может повстречаться с кандидатами, посмотреть их и ничего за это не заплатить, то здесь не так – все детально оговорено.

Кроме того, процесс поиска в executive search – это сплошные переговоры. Найти человека и показать его – это только начало, 10 % успеха, но речь идет о больших переменах для кандидата, о репутации компании, люди меняют глобальные бренды на глобальные бренды, и консультанту нужно уметь улавливать намеки, контролировать процесс переговоров от и до. Ведь в любой момент вся работа может пойти насмарку. А такой кандидат, к примеру, на рынке уникален. Ответственность огромная. И, потом, не стоит забывать, что человек, несмотря на тщательный отбор, может и не подойти компании и ее акционерам. У меня был такой случай, когда для крупной компании мы нашли генерального директора. По функционалу соответствие было стопроцентное, но взаимопонимания у кандидата и собственника не произошло. Так что, на руководящие позиции нужно подбирать не только профессиональных, а что не менее значимо – психологически совместимых с акционерами управленцев, способных общаться, слушать и воспринимать желания и идеи сторон. Надо заметить, что и собственники, и топ-менеджеры, как правило, сильные личности, близкие по уровню амбиций. Поэтому найти компетентного руководителя здесь мало, нужно, чтобы он, в плане виденья бизнеса, был приверженцем тех ценностей и устремлений, которые также разделяют первые лица компании.

E-xecutive.ru: Каков сегодня уровень зарплаты топ-менеджеров?

А.Р.: Ну, давайте начнем с генеральных директоров. В иностранных компаниях среднего размера – в компаниях численностью до 30-40 человек – это $10-12 тыс. оклад плюс бонусная часть, которая везде считается по-разному. Но, как правило, она привязана к результатам компании. В компаниях среднего масштаба, но при этом хорошо известных, зарплаты в районе $15-22 тыс. А в крупных организациях со штатом в 200-500 человек зарплата колеблется от $25 до $33 тыс. Это если говорить о средних данных по рынку. Безусловно, не стоит забывать, что есть отрасли и отдельные компании, где указанный уровень заработных плат соответствует позиции руководителя департамента. Это индустриальный сектор, нефть и газ, до кризиса вышесказанное относилось еще и к банковскому сектору, но сейчас это касается не всех компаний данной отрасли.

Компании executive search, например, не очень любят февраль и декабрь, потому что в марте топ-менеджеры получают свой бонус, поэтому все сделки, которые начинаются в ноябре, как правило, уходят в апрель. Так как человек ждет свой бонус. Есть отдельные случаи, когда людей перекупают, выплачивая компенсацию за переход. А что касается известных «золотых парашютов» топов, то обычно это связано с тем, что компания не выполняет своих обязательств. Предполагается, что она выходит на рынок с определенным объемом инвестиций, у руководителя есть план под это, но потом компания, к примеру, пересматривает стратегию, уменьшает вложения, а то и вовсе не нуждается в работе того или иного топ-менеджера.

E-xecutive.ru: А каков уровень компетенций сегодняшних топов? Есть ли пробелы в знаниях и умениях?

А.Р.: Как сказал известный бизнес-гуру Питер Друкер, «чем лучше человек, тем больше ошибок он делает. Потому что он чаще пробует новое. Я бы никогда не доверил топ-менеджерскую позицию человеку, который никогда не делал ошибок. Это признак посредственности». Нельзя всех равнять под одну гребенку. Ведь компания подбирает человека под свою структуру, под свои цели и задачи. А значит, и люди разным организациям нужны с разными навыками и разным функционалом. Парадокс, но не все компании хотят стать номером один на рынке. Да, 70% приходят завоевывать рынок, идти вперед, развиваться и развивать свой персонал, и им нужен лидер, но другие компании преследуют иные цели, и им, допустим, просто нужен хороший исполнитель, чья точка зрения не будет идти в разрез с волей акционеров. Согласитесь, топ-менеджеры в этих ситуациях по своему профессиональному профилю и личностным особенностям будут абсолютно различны. Но будет ли один хуже другого? Нет, так как каждый будет выполнять задачи, стоящие перед ним, а значит, и перед компанией. Если в организации все хорошо, бизнес-процессы отлажены, все работает, как часы, зачем ей «топ-революционер» с новыми идеями по реорганизации? Ей нужен больше «смотритель». И такой человек будет, абсолютно, на своем месте.

E-xecutive.ru: Нужен ли топам МВА?

А.Р.: Сложный вопрос. Раньше я думала, что Executive МВА не нужен, сейчас же пересмотрела свою позицию, и сама пошла учиться в «Сколково». Конечно, получение MBA не панацея от всех проблем. Но, дело в то, что, сейчас, особенно после кризиса, стало понятно, что для управления в мировой глобальной экономике нужны знания инноваций и мировых практик, прежде всего, для того, чтобы обеспечить контроль и эффективное корпоративное управление, управление рисками и правильность распределения природных и человеческих ресурсов. В исследовании CEE Talent Leadership Study аналитики попытались ответить на вопрос готовы ли российские топ-менеджеры конкурировать со своими западными коллегами, и каков потенциал руководителей из Центральной и Восточной Европы в управлении международным бизнесом. И вот что получилось – «выходцы из стран плановой экономики, по мнению исследователей, обладают большим лидерским потенциалом и способны в ближайшем будущем возглавить крупные международные компании не только у себя дома, но и за рубежом». Среди минусов в управлении российских менеджеров были названы: недостаточное владение современными управленческими навыками и инструментами, авторитарность, недостаток конструктивизма. Понятно, что первый недостаток можно исправить только посредством обучения и получения стилей и навыков управления, а также широко известных на Западе, наработанных управленческих технологий. А в целом, считаю, что аккумуляция общемировых тенденций: западной деловитости, стиля управления, наработанных ноу-хау, и национальных особенностей: русского энтузиазма, творческой жилки, быстрой адаптации, стремления к лидерству и знания российского рынка – дает замечательный эффект и отлично работает для успешного руководства российскими топ-менеджерами крупных компаний.

E-xecutive.ru: Среди топов больше мужчин или женщин?

А.Р.: Мужчин, конечно. На двадцать топ-менеджеров две представительницы прекрасного пола, а то и меньше. Когда я спрашиваю клиентов, есть ли какие-то предпочтения в этом вопросе, а мы в России еще можем задавать этот вопрос, то говорят, что нужен мужчина, а иногда вообще заявляют: «А что бывают женщины на эту позицию?». Женщины редко поднимаются на самый верх. Им объективно это сделать сложнее в силу разных обстоятельств. Изначально, редко какой женщине дано быть лидером, руководителем, скорее это дамы с несколько иным мышлением, с иным воспитанием. А в России пока общество воспитывает девушек и женщин в традиционных, патриархальных рамках, у нас нет сильного феминистского движения, нет такого упора на равенство полов и возможностей, как в Америке, например. Поэтому у нас женщины-лидеры – это исключения. Кроме того, далеко не все женщины хотят быть руководителями. Ведь, это, в какой-то степени, отказ от времяпрепровождения с семьей, от создания уюта в доме, а многие женщины, так заложено в них природой, ориентированы именно на это. И, я думаю, стремиться к абсолютному равенству мужчин и женщин-руководителей не имеет смысла. Здесь не должно быть никакого соперничества и соревнования между полами. Но, если женщина чувствует в себе потенциал, амбиции, властность, если хотите, никто не должен мешать ее самореализации как лидера.

Кстати, действительно, существует разница между кандидатами-мужчинами и кандидатами-женщинами. Например, при найме, топ-менеджеры-мужчины чаще оперируют цифрами и больше думают о рисках, просчитывают ситуацию, порой, лучше нас, женщин. Демонстрировать меньше агрессии и напора в переговорах о льготах и бонусах присуще, скорее, женщинам. При этом, мы больше ориентированы на выстраивание процессов, обладаем пластичностью в творении своего менеджмента и используем те стили лидерства, которые наиболее эффективны в каждой конкретной ситуации, не являясь последовательными приверженцами того или иного стиля. Маргарет Тетчеркак-то произнесла: «Если вы хотите, чтобы что-то было сказано, попросите мужчину, но если вы хотите, чтобы что-то было сделано, обратитесь к женщине».

E-xecutive.ru: Вехи карьерного пути топ-менеджера? Как дорасти до топа?

А.Р.: Если ты хочешь сделать карьеру, то нужно всегда себя передвигать в зону, где ты чего-то не знаешь. То есть, если у человека есть стремление идти вверх, если он старается брать на себя чуть больше ответственности и осваивает более широкий функционал, то это обязательно заметят и дадут ему больше полномочий.

Можно долго работать на одном месте и двигаться по карьерной лестнице, так как многие компании ориентированы на взращивание своих собственных кадров внутри компании, не привлекая людей со стороны. Важное условие – ты при этом должен работать, хорошо работать, и показывать стремление. Я знаю, сегодня популярно прямо противоположное мнение, но мне кажется, что, работая на одном месте, карьеру делаешь быстрее. Смотрите, если долго быть в компании и понимать, что занимаешься своим делом, что у тебя получается набирать полномочия и двигаться вперед, если тебя ценят, то тебе не нужно бегать по рынку в поисках лучшей доли. На новом месте работы только год уходит на то, чтобы доказать, что ты можешь обеспечить тот результат, который озвучивал при вступлении в должность. Единственное, когда человек в одной компании, к примеру, десять лет, и вырастает до руководителя, то у него, конечно, несколько суженое представление о рынке и бизнес-процессах, по сравнению с тем топ-менеджером, который за эти же десять лет сменил три компании. Так что в каждой стратегии построения карьеры есть свои плюсы и минусы.

Что касается адаптации руководителей, то здесь, безусловно, есть свои сложности. Задумайтесь, даже, для рядового сотрудника сменить работодателя – это стресс, на адаптацию в коллективе уходит от месяца до двух, а у менеджеров высшего звена ставки во много раз выше, процесс привыкания дольше и болезненнее в разы, ведь часто с возникающими вопросами обратиться не к кому в силу разных причин. И первые полгода-год – это сильный стресс. Это не мое голословное мнение. Мы наблюдаем устойчивый спрос на программы адаптации руководителей после устройства на работу (услуга носит название он-бординг), которые проводит и наша компания, и видим, как протекает этот процесс в реальности. Встречаемся со вчерашними кандидатами, получаем обратную связь, стараемся снять риски и способствовать налаживанию диалога с клиентом для решения проблем, по мере возможности. А их много, поверьте, даже чисто психологических.

E-xecutive.ru: Сколько топ должен проработать на одном месте, чтобы это считалось нормальным?

А.Р.: Три-пять лет. Три – самый минимум, пять – это уже хороший срок. От индустрии это почти не зависит, единственное исключение, когда человек может покинуть компанию быстрее, и это воспримут нормально, – стартап или завершение конкретного проекта. Если компания и кандидат расстаются быстро, то обычно это всегда сглаживается, скандальные случаи, такие, когда на рынке об этом известно, бывают редко. Как правило, когда спрашиваешь кандидата, почему он покинул компанию, не отработав и года, то стандартный ответ такой: «Меня взяли на проект, нужно было наладить бизнес-процессы, а потом мне стало неинтересно». И, это совершенно не значит, что кандидат неуспешен и некомпетентен. У нас были случаи, когда мы предлагали людей с диаметрально противоположными рекомендациями, на свой риск, но люди оказывались успешными на новых местах. На любого кандидата необходимо смотреть комплексно, даже рекомендации не всегда отражают реальную ситуацию, нужно брать во внимание, многие составляющие, и человеческий фактор, в том числе. Из историй с «полей сражений» от нанятых топов, которые приходят на собеседование на вакантные позиции, можно узнать, что и между собственниками и нанятыми ими управленцами разворачивается иногда настоящая война за лидерство в организации. Собственники боятся лишиться части бизнеса или полностью его потерять. Наемные топ-менеджеры, в свою очередь, недовольны предъявляемыми к ним требованиями, нарушением договоренностей, недостаточными для эффективного руководства полномочиями и невысокой оценкой их деятельности со стороны владельцев бизнеса. В результате, конфликт, топ-менеджер вынужден менять место работы.

Но, несмотря на все это, наличие рекомендаций у руководителей − необходимое условие. Это правило в последнее время стало распространяться и на менеджеров среднего звена. Объективность рекомендаций – это не проблема, это не то, чего нужно бояться. Отзывы, как правило, собираются не у одного человека. Каждая компания имеет свой рынок, своих клиентов и конкурентов, и мне кажется, что самая лучшая рекомендация – отзывы партнеров и клиентов.

E-xecutive.ru: Если перекупать специалиста у конкурентов, то насколько это распространено и оправдано?

А.Р.: Это 80 % рынка. И это оправдано. Спрос на квалифицированных управленцев продолжает расти, и их нехватка по-прежнему ощущается. Найти «свободного» менеджера высокого уровня на рынке сложно: по-настоящему хорошие профессионалы не имеют сегодня проблем с трудоустройством. Поэтому поиски топ-менеджеров, обычно, и ведут в других компаниях.

Ведь больше всего, на рынке ценятся те руководители, которые способны действовать самостоятельно и решать нетривиальные задачи. Лишь редкие менеджеры могут строить бизнес с нуля, выводить компанию из состояния застоя, грамотно реструктуризировать ее. Кратко говоря, речь идет о людях с ярко выраженными лидерскими качествами. Именно за ними особенно пристально следят специалисты по подбору персонала и представители компаний-конкурентов, именно таких перекупают.

Беседовала Александра Сычева